결정을 못 내리고 멈춰 있는 이유는 대부분 분석이 부족해서가 아닙니다. 선택지가 모호하고, 기준이 말로 정리되어 있지 않고, 이 둘을 머릿속에서 동시에 저울질하고 있기 때문입니다. 맵은 앞의 두 문제를, 표는 세 번째 문제를 해결합니다. 이것이 방법의 전부입니다. 맵으로 선택지와 중요한 것을 찾고, 비교할 때는 맵을 떠납니다.
의사결정용 마인드맵(mind map)이 대개 실패하는 지점은 다이어그램 안에서 비교까지 하려는 것입니다.
1단계: 결정할 일을 기한이 있는 질문으로 쓰기
중앙에 한 문장을 씁니다. “3월 전에 두 번째 엔지니어를 채용할까, 말까?”
중요한 조건이 두 가지 있습니다. 첫째, 주제가 아니라 질문이어야 합니다. “채용”은 영역일 뿐이라 결론을 낼 수 없습니다. 둘째, 날짜가 있어야 합니다. 그래야 “해야 할까”가 미루면 비용이 드는 문제로 바뀝니다.
질문을 쓸 수 없다면, 그것이 발견입니다. 지금은 결정이 아니라 상황입니다. 첫 번째 가지는 “이것이 결정이 되려면 무엇이 사실이어야 하는가”가 됩니다.
2단계: 지금 있는 것보다 많은 선택지 찾기
선택지라는 가지를 하나 만들고 일부러 넉넉하게 적습니다. 결정을 못 내리는 문제는 거의 이분법에 갇혀 있고, 그 이분법은 질문을 던진 방식에서 생긴 부산물인 경우가 많습니다.
다음 네 가지는 매번 반드시 넣으세요.
- 아무것도 하지 않기를 명시적으로 넣습니다. 이것이 이길 때도 있습니다. 비용이 0이라고 가정하지 말고 적어 둔 채로 항상 목록에 올립니다.
- 작은 버전. 큰 안을 되돌릴 수 있고 저렴하게, 2주 안에 해 보는 버전입니다. 실제로 검토되는 횟수보다 훨씬 자주 이깁니다.
- 나중에. 회피가 아니라 날짜와 발동 조건이 붙은 진짜 선택지입니다.
- 반대 안. 무언가를 추가할지 고민 중이라면, 무언가를 빼는 안도 목록에 넣습니다.
이 부분은 목록보다 마인드맵이 낫습니다. 형제 가지들이 나란히 놓여 있어서, 선택지 가지가 빈약하면 눈에 바로 보이기 때문입니다.
3단계: 선택지를 보기 전에 기준 정하기
두 번째 가지 중요한 것을 특정 선택지를 떠올리지 않은 채로 채웁니다. 순서가 중요합니다. 마음에 둔 안이 생긴 뒤에 쓴 기준은 그 안을 설명하는 기준이 됩니다.
비용, 시간, 되돌릴 수 있는지, 누가 영향을 받는지, 무엇을 막는지, 6개월 뒤 기분이 어떨지. 네 개에서 여섯 개면 충분합니다.
그다음에 나머지 과정을 작동하게 하는 한 가지를 합니다. 결정적인 기준 두 개에 표시하기. 순위도 가중치도 필요 없고, 두 개에 동그라미만 칩니다. 대부분의 결정은 사실 두 가지 기준으로 내려지고, 나머지 넷은 과정을 꼼꼼해 보이게 하려고 있습니다. 어느 두 개인지 알아야 끝낼 수 있습니다.
4단계: 각 선택지 아래에 솔직한 가지 달기
선택지마다 하위 가지를 세 개씩 둡니다.
- 결과. 바라는 것이 아니라 실제로 일어나는 일.
- 성립 조건. 이 선택이 옳으려면 무엇이 사실이어야 하는가. 가정이고 검증할 수 있으므로, 맵에서 가장 쓸모 있는 가지입니다.
- 틀렸을 때의 비용. 그리고 결정적으로, 되돌릴 수 있는지. 일주일이면 취소할 수 있는 저렴한 실수와 그렇지 못한 실수는 다른 종류의 결정입니다. 둘을 같게 취급하는 것이 의사결정에서 가장 흔한 실수입니다.
5단계: 맵을 떠나 표 만들기
이제 그리기를 멈춥니다. 행에 선택지를, 열에 결정적인 기준 두 개를 놓고 채웁니다.
맵은 아이디어를 내고 정리하는 도구이고, 비교에는 표가 맞습니다. 비교하려면 같은 항목이 같은 순서로 정렬되어야 하기 때문입니다. 다이어그램은 이 일을 잘 못 하고, 표가 그림을 이기는 바로 그런 경우입니다.
표에서는 보통 세 가지 중 하나가 나옵니다.
- 분명한 승자. 그것을 택합니다. 맵의 역할은 그 안이 처음부터 목록에 오르게 하는 것이었습니다.
- 동점. 동점은 기준이 선택지를 가르지 못한다는 뜻입니다. 되돌리기 쉬운 쪽을 골라 넘어가세요. 진짜 동점을 깨려고 쓰는 시간은 기준이 중요하지 않다고 말한 것에 쓰는 시간입니다.
- 빠진 사실. 가장 좋은 결과이고, 가장 흔합니다. 알아내야 할 것이 하나로 좁혀지고, 이는 결정 자체보다 훨씬 작은 일입니다.
6단계: 이유와 마음을 바꿀 조건 적기
토픽 두 개, 60초면 됩니다. 이것이 맵을 보관할 가치를 만듭니다.
- 결정과 두 가지 이유.
- 마음을 바꿀 조건. 구체적이고 관찰 가능한 사건으로 씁니다. “3월에도 이탈률이 4% 이상이면 다시 검토한다.”
두 번째 항목이 있느냐가 수정할 수 있는 결정과 지켜야만 하는 입장의 차이입니다. 6개월이 지나면 당시 어떤 사실을 갖고 있었는지 잊어버리고, 맵이 그 기록이 됩니다. 결과를 함께 감당해야 할 사람이 있다면 정리한 글과 함께 내보내세요.
이 방법을 쓰지 말아야 할 때
되돌릴 수 있고 저렴할 때. 그냥 하세요. 맵을 만드는 비용이 실수 비용보다 큽니다.
실제 숫자가 걸린 결정. 가격, 예산처럼 밑바탕에 스프레드시트가 있는 것들입니다. 모델링하세요. 계산을 그림으로 그리면 계산만 나빠집니다.
남의 결정. 선택이 아니라 내가 건네야 할 입력을 맵으로 그리세요. 내 것이 아닌 결정의 맵은 상대 대신 결정하려는 시도로 읽힙니다.
좋은 것 둘 사이에서 정말 막혔을 때. 가치관의 충돌은 어떤 프레임워크로도 풀리지 않습니다. 맵은 적어도 그것이 가치관의 충돌임을 보여 줍니다. 한 시간 더 고민하는 것보다는 낫습니다.