決められずに止まっている問題の多くは、分析が足りないのではありません。選択肢が曖昧で、基準が言語化されておらず、その両方を頭の中で同時に天秤にかけていることが原因です。マップは最初の2つを、表は3つ目を解決します。これがこの方法のすべてです。マップで選択肢と大事な点を見つけ、比較するときはマップを離れる。
意思決定のマインドマップ(mind map)がうまくいかない典型は、図の中で比較まで済ませようとすることです。
ステップ1: 決めることを、期限付きの問いとして書く
中央に1文だけ書きます。「3月までに2人目のエンジニアを採用するか、しないか」
大事なのは2点です。1つ目は、トピックではなく問いにすること。「採用」は領域の名前であって、結論は出せません。2つ目は日付を入れること。これで「やるべきか」が、先延ばしにコストがかかる問題に変わります。
問いが書けないなら、それ自体が発見です。あるのは状況であって決断ではありません。最初のブランチは「これが決断になるには何が揃えばいいか」になります。
ステップ2: 今ある以上の選択肢を探す
選択肢というブランチを1本作り、意識して多めに出します。決められない問題のほとんどは二択になっていて、その二択は問いの立て方が生んだ副産物であることが多いのです。
次の4つは毎回必ず入れてください。
- 何もしないを明示的に入れます。これが勝つこともあります。コストをゼロと決めつけず、書き出したうえで必ずリストに載せます。
- 小さい版。大きな案の、元に戻せて安く、2週間でできる版です。検討されている回数よりずっと多く勝ちます。
- あとで。逃げではなく、日付と発動条件を付けた本物の選択肢です。
- 逆の案。何かを足すかどうか迷っているなら、何かを減らす案もリストに入れます。
ここはリストよりマインドマップが得意な部分です。兄弟ブランチが並ぶので、選択肢のブランチが細いと一目でわかります。
ステップ3: 選択肢を見る前に、基準を決める
2本目のブランチ大事なことを、特定の選択肢を意識せずに埋めます。順番が重要です。本命ができてから書いた基準は、本命を説明する基準になってしまいます。
コスト、時間、元に戻せるか、誰に影響するか、何が選べなくなるか、半年後にどう感じるか。4〜6個あれば十分です。
そのうえで、残りの作業を成り立たせる一手を打ちます。決め手になる2つに印を付ける。順位付けも重み付けもせず、2つに丸をつけるだけです。ほとんどの決断は実際には2つの基準で決まっていて、残りの4つは過程を丁寧に見せるためにあります。どの2つかがわかれば、終わらせられます。
ステップ4: 各選択肢の下に、正直なブランチを作る
選択肢ごとに、子ブランチを3つ作ります。
- 結果。こうなってほしいではなく、実際に起こること。
- 成り立つ前提。これが正しい判断であるために真でなければならないこと。前提は検証できるので、マップの中でいちばん役に立つブランチです。
- 外れたときのコスト。そして肝心なのは、元に戻せるかどうか。1週間で取り消せる安い失敗と、取り消せない失敗は別種の決断です。この2つを同じに扱うことが、意思決定でいちばんよくある間違いです。
ステップ5: マップを離れて、表を作る
ここで描くのをやめます。行に選択肢、列に決め手の2つの基準を置いて、埋めていきます。
マップは発想と整理のためのもので、比較には表が向いています。比較には同じ項目を同じ順序で並べる必要があるからです。図はそれが苦手で、まさに表が絵に勝つ場面です。
表からは、たいてい次の3つのどれかが出ます。
- 明確な勝者。それを選びます。マップの役目は、その案をそもそもリストに載せることでした。
- 同点。同点とは、基準が選択肢を分けていないということです。元に戻しやすいほうを選んで先へ進みます。本当の同点を割ろうとする時間は、基準が「どうでもいい」と言っている点に使う時間です。
- 足りない事実。最良の結果で、いちばんよく起きます。調べるべきことが1つに絞られ、決断そのものよりずっと小さな作業になります。
ステップ6: なぜそうしたか、何があれば考えを変えるかを書く
トピックを2つ、60秒で書きます。これがマップを残す価値を作ります。
- 決断と、その2つの理由。
- 考えを変える条件。具体的で観測できる出来事にします。「3月になっても解約率が4%を超えていたら見直す」のように。
後者があるかどうかが、見直せる決断と、守らなければならない立場との違いです。半年後には、当時どんな事実を持っていたか忘れています。その記録がこのマップです。結果を受け入れる人がほかにいるなら、書き出した内容と一緒にエクスポートしてください。
この方法を使わないほうがいい場面
元に戻せて、安いとき。すぐやってください。マップを作るコストのほうが、失敗のコストより高くつきます。
実際の数字がある決断。価格、予算など、下に表計算がある話です。モデル化してください。計算を図にしても、計算として劣化するだけです。
他人の決断。選ぶことではなく、自分が渡すべきインプットをマップにします。自分のものではない決断のマップは、相手の代わりに決めようとしているように読まれます。
良いもの同士で本当に迷っているとき。価値観の対立は、どんなフレームワークでも解けません。マップはせめてそれが価値観の対立だと見せてくれます。もう1時間考え込むより、そのほうが前に進みます。