La plupart des décisions bloquées ne le sont pas à cause de l’analyse. Elles le sont parce que les options sont floues, que les critères ne sont écrits nulle part et que vous pesez les deux en même temps dans votre tête. Une carte mentale règle les deux premiers problèmes, un tableau règle le troisième, et c’est toute la méthode : cartographier pour trouver les options et ce qui compte, puis quitter la carte pour les comparer.
Vouloir faire la comparaison dans le schéma, c’est là que la carte mentale (mind map) d’une décision déraille le plus souvent.
Étape 1 : écrire la décision sous forme de question avec une échéance
Au centre, une phrase : « Embauche-t-on un second ingénieur avant mars, ou non ? »
Deux propriétés comptent. C’est une question, pas un thème. « Recrutement » est un domaine, on ne peut pas le trancher. Et il y a une date, qui transforme « devrait-on » en quelque chose dont l’attente a un coût.
Si vous n’arrivez pas à écrire la question, c’est déjà le résultat : vous avez une situation, pas une décision, et la première branche devient « qu’est-ce qui devrait être vrai pour que cela devienne une décision ».
Étape 2 : trouver plus d’options que vous n’en avez
Prenez une branche appelée Options et soyez volontairement généreux. Presque toute décision bloquée l’est sous forme binaire, et les binaires viennent souvent de la façon dont la question a été posée.
Imposez ces quatre-là sur la branche, à chaque fois :
- Ne rien faire, explicitement. Parfois c’est gagnant ; cela doit toujours figurer sur la liste, avec ses coûts écrits plutôt que supposés nuls.
- Une version plus petite. La version réversible, peu coûteuse, de deux semaines, de la grande option. Elle gagne bien plus souvent qu’on ne la considère.
- Plus tard. Pas une esquive, mais une vraie option avec une date et un déclencheur.
- L’inverse. Si vous décidez d’ajouter quelque chose, mettez sur la liste le fait d’en retirer.
C’est là qu’une carte mentale fait mieux qu’une liste : les branches sœurs sont côte à côte et une branche Options maigre se voit tout de suite.
Étape 3 : nommer les critères avant de regarder les options
Une deuxième branche, Ce qui compte, remplie sans penser à aucune option en particulier. L’ordre compte : des critères écrits quand vous avez déjà un favori sont des critères qui décrivent votre favori.
Coût, délai, réversibilité, qui est concerné, ce que cela ferme, comment vous le vivrez dans six mois. Quatre à six suffisent largement.
Faites ensuite la seule chose qui fait tenir le reste : marquez les deux critères décisifs. Pas de classement, pas de pondération, entourez-en simplement deux. La plupart des décisions se prennent en réalité sur deux critères ; les quatre autres servent à donner au processus un air rigoureux. Savoir lesquels vous permet d’en finir.
Étape 4 : sous chaque option, les branches honnêtes
Pour chaque option, trois sous-branches :
- Conséquences — ce qui se passe réellement, pas ce que vous espérez.
- Ce qui doit être vrai pour que ce soit le bon choix. Ce sont des hypothèses, et elles sont testables, ce qui en fait la branche la plus utile de la carte.
- Coût de l’erreur — et surtout, si elle est réversible. Une erreur peu coûteuse que vous pouvez défaire en une semaine n’est pas la même catégorie de décision qu’une erreur irréversible, et les traiter de la même façon est l’erreur de décision la plus courante qui soit.
Étape 5 : quitter la carte, construire le tableau
Maintenant, arrêtez de dessiner. Mettez les options en lignes et vos deux critères décisifs en colonnes, puis remplissez.
La carte servait à générer et à organiser ; le tableau sert à comparer, parce que comparer demande les mêmes attributs alignés dans le même ordre. Les schémas sont mauvais à cela, et c’est exactement le cas où un tableau bat une image.
Le tableau donne en général l’un de ces trois résultats :
- Un gagnant net. Prenez-le. Le rôle de la carte était de s’assurer que l’option figurait bien sur la liste.
- Une égalité. Une égalité signifie que les critères ne départagent pas les options : choisissez celle qui est la plus facile à défaire et avancez. Le temps passé à départager une vraie égalité est du temps passé sur ce que les critères disent sans importance.
- Un fait manquant. Le meilleur résultat, et le plus fréquent. Vous savez maintenant la seule chose à découvrir, ce qui est une tâche bien plus petite que la décision.
Étape 6 : noter pourquoi, et ce qui vous ferait changer d’avis
Deux sujets, soixante secondes, et c’est ce qui rend la carte digne d’être gardée :
- La décision, et les deux raisons.
- Ce qui vous ferait changer d’avis — un événement précis et observable. « Si le taux de désabonnement dépasse encore 4 % en mars, on réexamine. »
Le second fait la différence entre une décision que vous pouvez réviser et une position que vous devez défendre. Dans six mois, vous aurez oublié quels faits vous aviez vraiment, et la carte en est la trace. Exportez-la avec la note de synthèse si quelqu’un d’autre doit vivre avec le résultat.
Quand ne pas utiliser de carte pour cela
Réversible et peu coûteux. Faites-le, tout simplement. Cartographier coûte plus cher que l’erreur.
Décisions avec de vrais chiffres. Tarifs, budgets, tout ce qui repose sur un tableur. Modélisez-le ; un schéma de calcul est un moins bon calcul.
La décision de quelqu’un d’autre. Cartographiez les éléments que vous lui devez, pas le choix. Une carte d’une décision qui n’est pas la vôtre ressemble à une tentative de la prendre à sa place.
Vraiment coincé entre deux biens. Aucune méthode ne résout un conflit de valeurs. La carte vous montre au moins que c’est de cela qu’il s’agit, ce qu’une heure de réflexion de plus ne fera pas.